《纽约时报》内部报告：数据时代 新闻报道需要更加可视化

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编者按:继2014年的《创新报告》之后，《纽约时报》发布了另一份新的内部报告，名为《与众不同的新闻》。这份报告由《纽约时报》的七名记者在一年内完成，总结了新闻中心的现状、转型战略和愿景。尼娜率先翻译了完整的报告，并在2007年出版

对《纽约时报》来说，这是一个关键时刻。报纸上所有的记者都渴望做出改变，新领导的任命也将引领我们前进。更重要的是，在当今不断变化的媒体形势下，《纽约时报》拥有独特的优势。但是如果我们不抓住机会迅速做出改变，形势也会急转直下。

虽然在过去的两年里已经有了很大的创新，但我们必须加快步伐。通常我们可以用灵活的方法来完成数字化过程；但是现在，我们必须面对困难并克服它们。我们必须区分使命和传统:是为了展示我们的价值，还是仅仅因为这是我们一直在做的事情。

《纽约时报》将未来预期定义为读者的最终目的地，这是权威的、明确的、重要的。正是这些优秀品质让读者长期订阅我们精心策划的纸质报纸。同时，读者愿意让我们的应用占据每个人手机宝贵的屏幕空空间，从多媒体应用的人群中脱颖而出，订阅我们的时事通讯和简报。

从最简单的角度来看，我们是一个优先订阅的企业。我们对用户的关注使我们在其他多媒体组织中脱颖而出。我们并没有刻意增加点击量或低价投放广告与他们竞争。我们没有刻意竞争谁的页面浏览量更高。在我们看来，《纽约时报》更稳定的商业策略是向数百万读者提供强有力的新闻信息，并让他们心甘情愿地为此付费。当然，这一战略也与我们的长期价值观高度兼容。正是这种动机引导我们追求新闻事业的卓越成就。

策略奏效了。《纽约时报》在原创和高质量新闻方面的投资远远超过了其他同类公司。到2016年，我们的记者已经遍布150个国家和地区——几乎占世界各国的80%。没有哪个新闻中心的记者比我们多。我们也是顶级记者最想工作的公司。我们每周都会从其他顶级出版社收到同行关于空职位空缺的咨询。我们还将从同行中聘请许多最具创造力的优秀人才。

最重要的是，我们的读者给了我们最高的赞扬:他们愿意给我们时间和金钱。《纽约时报》是其他媒体机构引用次数最多的新闻出版社，推特上最热门的新闻出版社，谷歌上搜索次数最多的新闻出版社。多亏了我们的记者，我们的数字收入可以超过所有其他新闻竞争对手。最近的报道也表明了其他报纸与我们之间的差距:去年，《纽约时报》的纯数字收入高达5亿美元，远远超过了许多其他顶级出版商(包括buzzfeed、卫报和华盛顿邮报)在这方面的总收入。

《纽约时报》的收入高达数十亿美元

我们的数字订阅收入也继续以强劲的速度增长。尽管广告资金长期转移到谷歌和facebook等平台，我们的数字广告收入仍在持续增长。自2011年推出支付模式以来，2016年第三季度是我们数字订阅增长最快的一个季度，此后第四季度的增长率超过了这一速度。与六年前的零订阅到去年的100万相比，我们现在有超过150万的纯数字订阅。我们也有超过100万的纸质订阅，我们的读者在过去收到了更好的产品，增加了丰富和新颖的独立部分。

但是要想取得更大的成功，我们必须继续为读者提供更精彩、更独特的新闻报道，我们需要改变。事实上，我们需要比现在更快地做出改变。

为什么我们必须做出改变？因为我们有很大的野心:为了证明原始的、耗时的和专业的报告，需要使用人力来进行现场调查，有他们的数字模型。尽管我们已经取得了进步，但我们仍然没有建立起足够大的数字业务来支持一个能够实现我们雄心的新闻中心。为了确保我们的未来，我们需要到2010年大幅增加用户数量。

正如迪恩在为新闻中心解释2020年项目时所说的，不要犯错误，这是实现我们伟大抱负的唯一途径。无所作为或害怕想象未来只会让我们被遗忘。那些优秀的公司认为他们过去的成功可以保护他们免受技术变革的影响，但是他们最终因为自满而退出了历史舞台。

我们对读者的关注源于我们面临的挑战:平面广告和传统数字图像广告的市场一直很弱。但是通过关注读者，纽约时报仍然可以拥有比其他出版社更强大的广告业务。广告商对参与感兴趣:面向内容的读者和回头客。由于我们记者的优势和创新能力——不仅包括主要的调查工作和世界范围的日程安排，还包括通过交互式图形、虚拟现实和艾美奖视频实现的新的解释方式，《纽约时报》能够吸引广告商想要联系的目标读者。

一年前，在一份题为“我们的发展之路”的文件中，该公司宣布计划到2020年将我们的数字收入翻一番，达到8亿美元。这一战略的核心是增加我们数字订阅的读者。为此，我们的新闻报道和新闻中心需要纠正许多阻碍我们进步的习惯。

这促使了2020团队的创建。在过去的一年里，该小组的七名成员与新闻中心的负责人密切合作；积极与《纽约时报》记者和外界人士进行对话；读者行为与焦点小组研究；为信息中心写报告。

这个小组是创新委员会的延续，其2014年的报告和相关工作改变了新闻中心的文化。然而，2020集团和创新委员会之间有两个不同之处。

首先，在过去的一年里，我们与《纽约时报》的高级管理层密切合作，以促进变革的实施。因此，该报告不像创新报告那样是一份详细的指南。我们提倡的大部分改进都得到了很好的实施。细节将由迪安、乔和其他领导给出。相反，这份报告是一份关于原则、优先事项和目标的声明——帮助新闻中心的同事更全面地了解《纽约时报》的发展方向，并在实现这些变化中发挥更大的作用。

其次，2020年团队肩负着质疑创新报告每一个假设的任务:《纽约时报》赢得了媒体的胜利。我们确实赢了，但我们的规模不足以实现公司的目标或维持我们宝贵的新闻中心的运营。

我们没有利用所有可用的叙事工具来尽可能多地制作新闻报道或与潜在读者交谈。我们需要更多的好消息，能够满足大量好奇和敏锐的读者的需求，并以一种舒适的形式呈现独特的新闻，以便他们能够扩大对世界的理解，并告诉他们如何应对。我们的工作通常反映了我们几十年来的惯例:一天一份报告；到目前为止，我们最强大的工具已经编写完毕。为了留住现有用户和吸引新读者，我们必须将《纽约时报》的价值应用到我们现在可以使用的新的新闻形式中。

为了使《纽约时报》成为一份对读者更具吸引力的报纸，并在未来保持和加强其地位，有必要在三个方面做出改变。我们的报告必须修改。我们的员工必须改变。我们的工作方式必须改变。

报告正文

《纽约时报》每天发表大约200篇新闻文章。这一数字通常包括世界各地发表的一些最好的新闻，但它也缺乏重大影响或观众报道，这无助于《纽约时报》成为一份有价值的报纸。

我们需要什么样的新闻？我们在自由竞争中发现的不同新闻故事。没有紧急点和列；不能阐明重要话题或吸引年轻读者的简洁的机构语言；使用一长串单词，而不是更有说服力的照片、视频或图表。

我们在相对较少人阅读的新闻上花费了大量资源。除了任务驱动的一些领域，或者有证据表明这些文章对读者有不相称的价值的领域，我们没有合理的理由投入资源来制作这些新闻。它浪费了记者、后台、文字编辑、照片编辑和其他人的时间，稀释了我们的报道。

事实表明，阅读量最少的文章通常是最完美的文章，这些文章通常信息量最少，没有视觉效果，而且看起来和竞争对手一样。他们通常不清理值得付费的新闻栏目，因为类似的版本可以在其他地方免费获得。

我们的新闻必须改变，以匹配和预测读者现在和将来的习惯、需求和愿望。我们需要的是一份更多人认为不可或缺、值得每天花时间和金钱订阅的报纸，尤其是:

1.新闻报道需要更加直观

《纽约时报》在视觉新闻方面享有无与伦比的声誉。我们为新闻业创造了一种多媒体报道模式，并明确地将自己定位为领导者。然而，尽管我们很优秀，我们的报告没有使用足够的数字广播工具来产生更丰富和更有吸引力的新闻。我们的每日报告仍然是由长文本组成的。

对于这些问题，我想举个例子。2016年，我们报道了关于纽约地铁线路设计的激烈争论。一位读者讽刺了我们，他评论道:你没想过在设计上画一幅简单的设计图吗？同样，当我们报道舞蹈和艺术时，我们的记者和评论家只能通过视频和照片进行报道，他们缺乏令人印象深刻的直觉，而我们最新的内容管理系统“独家新闻”可以用文字打动读者。(oak是我们独家新闻系统中一款全新的故事编辑工具，旨在解决这些问题。这个系统也适合评论家的评论，我们的体育记者可以把精彩的比赛写在纸上，我们的外国记者可以通过文字传达当地的直觉。

记者、编辑和评论家都在期待着这一系统的研究进展，我们也需要完善我们的系统并不断完善它。当你知道语言只有通过语言才能变得精彩时，你可能会有点激动，但相反，你可能无法从语言中受益。为了解决这个问题，我们需要增加纽约时报团队中中国专家和领导人的数量。

我们还应该处理好与摄影师、摄影师和文本编辑的关系，他们负责我们的报道。在整个报告过程中，他们是主要角色，而不是次要角色。因为行业内领先杂志的形象是由这些人的辛勤工作建立起来的。

基于我们在该领域的出色表现，创建更直观的报告将成为我们的新机遇。

2.我们的书面作品也应该以更数字化的方式呈现

每日简报是《纽约时报》近年来推出的最成功的产品之一。订户和非订户都拥有庞大的忠实读者群。与此同时，他们还增加了《纽约时报》在新闻方面的投资。事实上，每日简报是数字日报的最好体现:他们利用现有技术，判断整体，结合一种手段来预测和匹配读者的生活，然后把世界传递给他们。我们需要更多的创新，比如简报。

我们有十几个专门为印刷版设计的版本，但是我们还没有为电子版做好足够的准备。我们需要像《纽约时报》这样的新闻形式，它能不断激发读者通过故事、电子邮件订阅的新闻、预警、问答、音频和视频以及其他发明进行思考。

这些表格不仅要迎合我们读者的习惯，还要鼓励我们的记者使用更直观的语言和风格进行报道，而不仅仅是阅读繁文缛节。在社交媒体、电视和广播领域，我们的记者非常喜欢这种风格，因为这种风格与互联网的语言基本一致。这种语言风格的最大优点是它能传达当今时代的独特性，并且它能清楚地让读者知道他们正在与专家一起实时发回报道。然而，在我们自己的报道中，我们仍然不能经常使用这种脚踏实地的写作风格。当我们采取这种报道形式时，整个新闻会夹杂着太多记者的主观意见。《纽约时报》越来越擅长用第一人称进行报道。然而，很明显，文章的写作不能完全以第一人称进行，这将是有偏见的。

摆在我们面前的一个非常重要的问题是我们发展新特性的瓶颈，尽管解决方案已经提出。互动新闻的发起人说过这样一句话:我们的官方新闻报道应该以接近真实的方式报道。

《纽约时报》在采用更丰富、更数字化的新闻形式方面取得了一些进展，尤其是在音频、视频和虚拟现实方面。但是整体速度应该加快，应该有更多的记者参与到创作和出版的过程中来。《纽约时报》的价值不应局限于创造一种通过台式电脑传递新闻的新形式。

3.我们需要一种新的新闻方式

尽管我们专注于大规模印刷的战略非常成功，但它也使我们无法建立有效和成功的数字存储，无法通过特色内容吸引新的读者。与此同时，我们应该在《纽约时报》可以与其他国家竞争的领域尝试小规模的大数据，就像我们尝试烹饪和观看一样。

《纽约时报》的特色策略可以追溯到1970年开设新版面的尝试，这些新版面背后的驱动力是吸引新的广告商，就像生活和家庭一样。我们能吸引读者主要是因为我们能给他们关于吃什么、穿什么和做什么的建议。这一天才的尝试获得了巨大的成功。

现在，我们还需要一个全新的战略，它不仅具有传统的特点，而且具有指导意义(这意味着我们可以进行实际操作)。我们的方法使我们不可能像《泰晤士报》那样建立大规模的数字储备，也不可能像他们那样坚持读者第一的理念，尽可能地给我们的出版过程增加现代化和想象力。说实话，我们可能没有1970年我们前辈的想象力和冲劲。

我们的读者希望听到《纽约时报》的建议，但我们并不总是给出我们的建议。即使我们这样做了，我们也只会把它们印出来。我们最近收购了wirecutter Company，我们将与它一起研究智能生活部分，作为重新思考《纽约时报》作为导师的角色的第一步，但是在充分挖掘我们自己的潜力之前，我们还有很长的路要走。

我们在旅途中计划中设定的读者和收入目标显示了我们的自我满足。到2020年，《纽约时报》可能无法让我们的读者满意我们现在正在做的事情。当然，这只是一个猜测，我们可能需要1970年的版本:在越来越多的前沿领域安排新闻编辑，主要是为了吸引订户和带来新的读者(然后这些人的增加将吸引广告商投资)。1970年的成功帮助了世界各地许多驻纽约时报的外国记者，并提供了许多调查新闻。同时，当代特色板块的创新也为自己开辟了许多新的领域。

我们希望在提供指导方面探索越来越多的机会，而不是固守传统的功能。我们希望帮助人们适应电视、电影和时尚潮流的变化。

然而，当我们拓宽服务范围时，我们不应该忘记我们的传统特色。我们应该继续保持我们在时尚作品、介绍、文章和其他新闻中的权威，这些传统方面对我们的读者也是至关重要的。

4.我们的读者一定是我们报道的重要部分。

《纽约时报》收到了来自沙特阿拉伯的近6000名女性的回复，询问她们的生活、挫折和抱负。

也许没有什么能像参与一样让读者忠诚并感到自己是集体的一部分。《纽约时报》的读者是一个庞大的群体。他们不仅互相谈论食物、书籍、旅游、科技和填字游戏，还互相学习政治和外交事务。

我们在媒体上创建了一个最受欢迎和最成功的评论区，但我们仍然很难让我们的读者进行这些互动。

我们最丰富的集体参与现在主要是在某些角落:哲学家们对石头系列进行了激烈的讨论；文字游戏专栏中纵横字谜爱好者的讨论；井栏中癌症幸存者的故事；或者烹饪区巧克力饼干的最佳配方。

从研究和轶事中，我们发现读者非常重视我们提供的有限的讨论机会。每当一个朋友的信息被《纽约时报》认证时，她都会给我发一封电子邮件。这对她来说是一项成就，就像收到一封编辑的来信一样。最近发表评论报告的作者写道。

要求读者花时间在我们的平台上可以形成一个自然的忠诚度循环。网络效应是每一个成功创业的增长引擎，facebook就是一个典型的例子。但是如果读者没有更多的朋友，亲戚和同事使用《纽约时报》这个功能的经历对读者来说就不会变得更有趣或更有价值。这必须改变。

我们的员工。

《纽约时报》雇佣了世界上最好的记者，并且仍然是许多顶级记者的首选雇主。然而，许多工作人员坚持规则，所以我们应该形成一个由记者，作家和分析师组成的健康模式。我们应该继续把严格的编辑工作视为我们新闻工作的支柱。我们应该继续给记者时间和资源去寻找真正有影响力的新闻。

但是我们也必须改变我们的员工，预算不是主要原因。记者的技能必须与公司的雄心相匹配。我们需要能够让《纽约时报》比现在更成功、吸引更多付费观众、成为更有影响力的新闻和信息来源的员工。尤其是:

1.《纽约时报》需要尽快拓展其培训业务

2020年团队在新闻中心的调查揭示了许多记者和编辑获取新技能的强烈愿望。他们明白《纽约时报》已经改变了，还需要更多的改变。他们希望自己能在变革过程中发挥更大的作用。要做到这一点，他们需要新的知识，这样他们就可以创建数字本地新闻，并达到《纽约时报》的标准。

在过去的一年里，信息中心的培训明显加强，但需要进一步扩大。一位最近加入该公司的记者告诉我们，最好有机会在不同的平台上锻炼技能。他补充说，培训计划非常混乱。

我们的员工由世界上最好的记者组成。培训将使他们的专业知识与强大的报告工具相结合。

2.我们需要雇佣更多顶尖的外籍记者

我们没有一套正确的技能来设计一个雄心勃勃的变革计划。但是有些领域特别重要:视觉记者；没有人能比得上记者的权威性和强大的写作能力；除此之外，还可以强化思想，塑造更多的分析和编辑文章。

最重要的是，这群新人必须帮助我们摆脱以纸质版为中心的传统旧形象，转变为以多媒体为中心的新形象，比如塑造新闻报道形式和内容的资深视觉记者。创作者，如记者、图形编辑、摄影师和其他从事新闻工作的人，应该得到优先考虑。《数字纽约时报》编辑的招聘也至关重要。

我们的一些招聘需求与新的新闻工具无关。相反，他们可以打破传统和权威。过去，在某些领域，只要纽约的包装比其他出版物好，它就能站稳脚跟。但是现在不管用了。互联网对平庸的内容非常残酷。当记者因不注意细节或缺乏敏感性而犯错时，他们很快就会在推特、脸书或其他地方受到网民的批评。免费的替代品比比皆是，它们经常报告相同的信息。因此，专业报道的优势出现了。

这一新的现实迫使《纽约时报》对我们报告中的每一个话题都要求一个清晰的视角，并评估它是否足够好。简而言之，它比竞争对手的消息更好吗？-其中许多是免费的。-我们值得付钱让读者阅读我们的报告吗？

在许多方面，答案是肯定的。我们雇佣的记者是各自领域公认的领导者。很少有其他媒体机构拥有像我们这样强大的团队。然而，我们不只是想变得更好，我们还想让《纽约时报》成为数百万付费读者的唯一选择。

近年来，新闻中心每年雇佣约70人作为人员调动的一部分，以保持编辑部的人口平衡。大致说来，大约一半的员工属于对新闻有最直接影响的群体:新闻领袖、记者、摄影师、图形编辑和其他人。这种分类的速度需要加快，即使这将增加报纸周转预算的现实需要。2020集团不会轻易提出这一建议，但我们相信这是我们提出的最重要的建议之一。

3.多样化必须是报纸的首要任务

提高报纸的多样性——更多不同肤色的人、女性、来自小城市的人、年轻记者和非美国人——是创造更丰富、更精彩报道的关键。这对我们的战略目标也至关重要。扩大我们的国际受众，吸引更多的年轻读者，取决于我们是否有更多元化的报道和更多元化的员工，而要确定《纽约时报》是否达到了其受众目标，还有很长的路要走。

每个开放的地方都是提高多样性的机会。我们应该加倍努力扩大视野。除了招聘之外，我们还应该考虑职业发展，并确保我们为处于各种个人情况下的人，包括我们的父母，开辟道路。当重大新闻爆发或调查开始时，行动的人和围坐在桌旁的人应该反映我们的目标受众。

最近招聘的执行副总裁的才能和内涵创造了一个重要的进步机会，因为它可以创造一个发展过程，以确保更大的多样性。此外，设计、产品和技术团队最近采取了具体措施，将多样性作为优先事项，并取得了成果。这些努力为本组织的其他部门树立了榜样。

4.我们应该重新看待自由职业，在某些领域扩张，在其他领域收缩。

在新闻编辑室，我们有时会把《纽约时报》的质量和工作人员混为一谈，但我们的读者有不同的看法。如果《纽约时报》发生了什么，他们会认为这是一个群体问题(积极或消极)。这份免费的最佳作品提高了《纽约时报》的质量，这通常是联系新读者或改进我们报道的最快、最经济的方式。

事实上，自由职业通常存在于新闻业。成功很容易命名:专栏编辑、专栏文档、书评、照片、杂志、科学、风格、旅行、结果、来源等。，以及满足关键报道需求的新闻报道。这些不仅仅是孤立的情况。基于每一美元，我们的自由职业者写的新闻比我们的员工写的新闻吸引更多的观众。

然而，总体情况是有分歧的。我们使用投稿人来实现强制性的报道。即使它没有引起读者的共鸣，它对《纽约时报》实现其目标是有益的。这项工作大量存在，因为印刷或厌恶电报，即使它是一个完整和渐进的故事。我们依靠来自每个州和世界各地的特约记者来完成例行报道。这些故事通常不会超过电报的质量或速度，需要很大的努力来编辑和协调。

外部捐助者的支出逐年大幅增加，我们也需要更有创造力和雄心。我们不应该混淆自由职业者成本变化和降低的概念。当编辑部的预算受到压力时，自由职业者通常是最明显的裁员对象。目前采取全面的方法是错误的。事实上，自由职业者的总支出应该增加。但作为严格审查的一部分，它的一部分应该被删除。

我们工作的方式

我们应该重组新闻编辑室，以反映我们的数字现在和未来，而不是我们的印刷品。《纽约时报》需要一个比过去更灵活、更有能力应对风险的编辑部。它需要更严格的管理，更少的直觉。

在过去的20年里，我们一直致力于改善由印刷需求产生的组织结构和流程。即使在今天，我们的经营在很大程度上仍然反映了实体报纸。现在是时候变得更积极了。尤其是:

1.每个部门都应该有一个清晰的愿景，员工能够完全理解。

从现有部门和新部门来看，我们在数字新闻方面最成功的尝试依赖于他们的领导建立的清晰愿景-由版主支持和塑造的愿景以及部门成员热情分享的愿景。该列表包括图形、演示、烹饪、来源等。

这不是意外。数字新闻的兴起给了我们更多讲述故事和联系读者的方式。但是我们需要在我们想做什么和不想做什么之间做出选择。我们需要比过去几十年稳定繁荣的印刷行业更加积极主动。

这些有明确授权的部门仍然不常见。大多数《纽约时报》记者无法描述他们部门的愿景或使命，因为这些部门与同名的印刷部门密切相关。大多数部门不知道他们的主要受众是谁，哪个新闻是优先考虑的(哪个不是)。新闻编辑室的许多人渴望这种清晰，并相信这将使他们更有效率。

2020年团队认为，有效的愿景包括三个主要方面:

新闻:团队会报道什么(不报道)？以什么形式？如何将其覆盖范围与竞争对手区分开来？

观众:新闻每一部分的目标观众是谁？这些观众是如何发现和体验报道的，他们将在让《纽约时报》成为一种习惯中扮演什么角色？成功是什么样的，部门如何知道它何时会实现？

操作:团队需要什么技能？例如，记者/内容创作者和管理者/编辑之间的适当平衡是什么？团队将如何与印刷中心和其他跨部门团队互动？

2.我们应该设定一个目标并跟踪我们的进展

在印刷时代，当报纸业务稳定时，新闻编辑部可能不会跟踪单个要素或整个报道的成功。整体的优秀掩盖了细节的缺陷。量化成功很麻烦。《纽约时报》能够继续赚钱并拥有良好的声誉就足够了。

但是现在我们的业务变化很快。我们有比以往更好的数据。我们的声誉在过去一直很好，我们的市场地位正在受到影响。

然而，我们的管理实践基本上保持不变。许多新闻编辑室没有明确的目标，更不用说实现目标的责任感了。即使拥有特定数据访问权限的用户也只能看到少量数据(例如，通过stela查看每篇文章的页面)，他们不知道什么是成功。

许多人告诉2020团队，他们对新闻编辑室的目标缺乏理解和透明度感到沮丧。有些人说:如果他们完全理解我们为什么要尝试另一种选择，以及我们想要实现什么，我想人们会欣赏我们尝试不同事物的意愿。

正如我们在烹饪中看到的，纯粹的锻炼目标，甚至是粗略的目标，也可以成为一个强大的聚焦机制。它将清楚地评估哪些有效，哪些无效。

最终，只有增加问责制，目标才会有效。《纽约时报》更愿意扩大蓬勃发展的团队，为那些似乎没有正确方法的团队改变方向。从似乎失败的团队中转移资源，并在适当的时候更换领导。领导人花大量时间搞清楚形势的日子已经一去不复返了。

3.我们需要重新定义成功

新闻编辑部欣然接受了过去一年的数据和分析，产生了积极的结果。我们对自己作品的哪些部分与读者产生共鸣，哪些部分不产生共鸣有了更清晰的理解。我们编辑更多能引起共鸣的文章，而不是一个标题派对。

现在我们需要迈出下一步。新闻编辑部需要更清楚地认识到，尽管页面浏览量是一个有意义的衡量标准，但它们并不等于成功。《纽约时报》再次成为订阅第一的行业；这不是试图最大化页面浏览量。尽管新闻编辑室假说被广泛传播，但最成功和最有价值的故事仍然不是那些获得最多页面浏览量的故事。对《纽约时报》来说，一个拥有10万或20万页面浏览量的故事让读者觉得在其他地方找不到这样的新闻和见解，这比一个广为流传的有趣片段更有价值。

劳拉·埃文斯的数据和受众观察小组正处于创建比页面浏览量更复杂的指标的后期阶段，旨在衡量吸引和留住订户的文章的价值。这个指标似乎有望取代页面浏览量。

然而，新闻编辑部也应该明白，没有一个指数是完美的。在很大程度上，当决定做什么和推广什么故事时，我们需要依靠定量测量和定性判断的结合。实现正确的平衡很棘手。我们不想把读者的数量等同于新闻的价值，我们也不想仅仅因为一条新闻出现在《纽约时报》上就让自己相信它是有价值的。

4.我们需要更多地关注概念和前端编辑。

新闻编辑部2020年团队的一项调查发现，许多记者希望他们的编辑有更多的时间来帮助他们在报道和写作的早期完善他们的故事。与此同时，许多记者和编辑认为《纽约时报》在重复编辑单个文章上浪费了大量的时间和资源，并且在有限的价值上做了改变。

2020年，该团队坚信复制和编辑的价值。它在容易识别的错误中起着重要的作用，例如拼写和语法错误。这种错误的增加会向读者传递错误的信息。我们的产品质量低劣。当我们匆忙发表故事时，大量的读者向我们抱怨。与此同时，《纽约时报》花了太多时间在低价值的编辑上，比如移动、固定和删除段落，而花在概念编辑和故事提炼上的时间太少，包括故事采取什么形式等问题。向前端编辑的过渡涉及到新闻编辑室几个部分的变化，包括复印台、后期编辑和页眉。

目前，《纽约时报》把太多的资源投入到低价值的编辑身上，而且还有大量的整体编辑。如果我们更多地关注各种形式的新闻收集，我们的新闻将更好地为我们的读者服务。

5.编辑部和产品团队之间的合作应该更紧密。

对《纽约时报》来说，在社交媒体平台时代达到高标准仍然是目标。阅读、观看和聆听我们作品的经历和新闻本身一样重要。如果我们的记者和产品团队(包括产品经理、设计师和开发人员)更紧密地合作，就更容易实现这个目标。我们需要记者和产品专家来了解读者的行为，发现竞争中的独特视角，并了解不同的报道领域如何适应《纽约时报》更广泛的体验。

每个团队都需要更好地理解其他团队在做什么。虽然在过去的两年里取得了很大的进步，但是许多产品团队对新闻编辑室并没有很深的了解，包括我们如何看待我们的报道以及如何做我们的工作。同样，许多新闻编辑室不明白产品团队做什么。

目前，主要的问题是新闻编辑部只注重短期问题的解决(我们怎样才能让今天的报道更精彩呢？)，产品团队关注这些长期问题(未来最好的新闻体验是什么？).我们的编辑仍然对跨平台开发不感兴趣，而我们的产品经理通常不关心报告的焦点。这个结果是有问题的。例如，我们主页的设计和功能在过去十年中没有改变。

紧密的工作关系可以使编辑部和产品团队更有效地工作。

6.我们需要削弱报纸在我们组织中的主导地位，同时使它们变得更好。

《纽约时报》的纸质版仍然是一个奇迹，受到了大量读者的喜爱。它出版我们最好的故事、照片、图片和艺术。

然而，编辑部的现状威胁着纸质报纸，阻止我们创造最好的数字新闻。如今，部门领导和其他领导每天都需要把大部分时间花在纸质报纸上，即使他们发现自己的兴趣转向了数字新闻。当前的状况阻碍了我们进行数字化变革的能力，它让我们关注纸质报纸，甚至让它们变得更好。

2016年，印刷中心取得了很大的进步，开始接管一些部门的工作，并创造了一系列仅用于印刷的成功版本。这方面的进展需要在2017年的前几个月加快，以确保印刷中心变得更加自主。《纽约时报》的一个工作组正在研究如何进一步改进纸质报纸，以取得新的进展。

一个更强大的印刷中心也将允许创建更多的主题编辑团队，这将使我们的报告更加权威和深刻，并使其在竞争中脱颖而出。我们的新闻部门用它来填充印刷版本。因此，高度优先的报道领域分布在多个部门，削弱了它们，限制了记者在同一主题上的合作。《纽约时报》的记者之间没有足够的合作，更不用说考虑我们面对的是什么样的读者以及他们将如何使用我们的新闻。创建一个拥有不同想法和性别的团队是通往成功之路的重要一步。

《纽约时报》必须改变的想法似乎既艰难又违反直觉。我们仍然是这个国家最有影响力的新闻机构，拥有大量忠实的读者。但是改变《纽约时报》的概念并不突然。本机构在过去一个世纪的巨大成功与其变革的能力是分不开的。

《纽约时报》曾经充斥着短小乏味的文章以及商业和生活新闻。早在20世纪80年代初，我们的主页每天都包括10个故事和一些黑白照片。甚至有一段时间，纽约时报的编辑开始怀疑这个机构的尊严。

但是随着读者习惯的改变，《纽约时报》也随之改变。我们的价值观没有改变；我们的表情变了。之前的编辑介绍了杂志、阅读后的感觉、读者来信、日常功能和彩色照片。最近的一些变化是创建了一个数字报告，先是在台式电脑上，然后在手机上，这被认为是世界上最好的杂志。

然而，数字革命并没有停止。在过去的几年里，我们的读者改变他们接收新闻和信息方式的习惯加快了。我们必须跟上这些变化。

2020年团队成员对这一过程表示乐观和焦虑。我们很乐观，因为《纽约时报》是业内领先的媒体公司，它能接触到数百万读者。该公司目前的价值观非常正确。最强的每日新闻、最热门的公司、最严格的调查以及最有用和最令人愉快的特色将继续让我们脱颖而出。由于我们的价值观和强大的能力，《纽约时报》有潜力在未来几年变得更强大、更有影响力。

但是我们不能想当然。这不容易。我们还面临着真正的挑战、新闻挑战和商业挑战。如果我们不解决这些问题，我们就会给竞争对手一个机会。我们将在技术上变得非常脆弱，并影响其他长期成功的业务，包括媒体内外的业务。

《纽约时报》的领导层正面临着比以往领导人更多的挑战，这是由数字革命的规模造成的。但是主要的挑战并没有改变。我们必须坚信我们的价值观，并努力实现它们。我们必须加快行动。(翻译自:虫洞，翻译号:尼娜)