跨过千亿门槛 蒋思海解析金科

本篇文章3295字，读完约8分钟

金科20岁了。今年，金科超过了1000亿元的门槛。从2017年《公司发展战略规划纲要(2017-2020)》提出开始，规模发展就已经公布。仅仅两年，金科就提前成为了“1000亿俱乐部”的成员。

近日，国家商报《董事会访谈》记者在重庆总部会见了股份有限公司董事长兼总裁蒋。这位在金科工作了20年的职业经理人提到1000亿元的目标已经实现时，也是感慨万千。多年来，他陪同金科从位于西南角的区域性住宅企业发展成为全国性的大型综合性住宅企业，从未缺席过集团的每一个重要时刻。

江海斯在接受专访时说，金科的目标是从优秀到卓越。“企业更强大，在行业中占有一席之地。合适的秤是必须的。在与自身财务状况和资本结构相匹配的前提下，我将带领金科全体员工齐心协力，做好规模和利润工作，充分保证金科目前稳定向上的经营局面。”

金科公司的实际控制人黄红云非常低调，主要负责战略目标和发展方向，很少上台。事实上，即使是职业经理人蒋和他的团队，也很少接受金融媒体的独家采访。

早日实现1000亿元的目标

在房地产行业，实现“1000亿销售”是任何房地产企业都值得记住的时刻。

2017年之前，金科的规模发展并不快。根据嘉里发布的历史数据，2014年至2016年，金科的销售额分别为288亿元、293亿元和455.2亿元。这样的成绩也许不能让金科的管理层满意，而房地产市场越来越强劲的形势让管理层越来越感到危机。

规模的快速增长归功于金科的战略升级。2017年6月，金科股份有限公司发布了《2017-2020年战略发展规划纲要》，提出公司销售规模要力争从2017年到2020年实现500亿元、800亿元、1100亿元、1500亿元，力争到2020年达到2000亿元。这个目标的背景是金科对规模有更深的理解。

上述《纲要》的制定，也是金科宣布规模发展并推进到1000亿元的决心。金科还将2018年800亿元的原定目标调整为2017年的1000亿元。这个略微“雄心勃勃”的目标意味着金科在此期间的复合年增长率需要达到45%以上。作为对政策和融资极其敏感的房地产行业，要有效实现这一目标，需要对宏观经济进行细致观察，并对潜在风险进行强有力的控制。

蒋从投资战略到管理结构，阐述了如何实现这一目标。蒋说，有一个城市的名单，不在名单上。原则上，我们不会去。”“三环一带、25个核心城市、八大城市群”战略是金科城市的选择，该战略以二、三线城市为重点，一线城市和四线城市为辅。

他把金科的城市战略概括为五点:一是保持战略实力，注重城市深度培育；第二，创新战术行动，扩展产品形式；第三，动态优化指标，确保安全裕度；第四个领域有保护和收入，侧重于项目本身；第五，管理好，运作好，资源配置可以倾斜。

据《国家商报》报道，截至今年第三季度，金科已经收购了92个新的土地项目。在第四季度，据记者不完全统计，金科还先后在正定、广昆和河北省收购了土地。

企业在扩大规模时需要面对的另一个问题是管理结构的调整，这也是金科在国有化之后所面临的问题。

“金科在很多年前就开始建立管理体系、流程管理、授权管理、系统管理和分级管理。这些系统建立后，可以提高效率。同时，我们还授权具有较强专业能力的联席总裁和级别。对领导者来说，让专业人士做专业的事情也能增强个人成就感。”海斯说:“因此，金科的管理团队非常稳定。”

这种管理理念在金科国有化的过程中做出了巨大的贡献。金科目前专注于三个层次的管理和控制，即集团、地区和城市公司。江介绍说，该小组主要是一个大平台，做研究，建立和裁决的机制。地区公司有商业中心和利润中心，而城市公司不仅是经营单位，也是这个城市的执行者。

江海斯说，金科是比较分散的。“我们的地区公司拥有强大的权力，我们通过授权码来管理它们。在每个地区和城市，它都有事务和人员的权力。”以征地为例，姜表示，虽然征地是集体决策，但这是一种自下而上的审批方式。地区投资委员会首先研究该项目，然后小组审查该项目。“保持战略实力，确定位置。我们会去的。”

在这种背景下，从设定目标到实现金科的“1000亿元”只用了不到两年的时间。

与金科共事20年

2018年，金科提前超过了1000亿元的门槛。52岁的蒋是一名老兵，他和一起长大，已经20年了。除了公司的实际控制人，姜的存在也可以说是的又一“靠山”。

在成立之初，就以总经理的身份进入公司。作为一名军人，他赞同“革命军人是砖块，他们需要移动到哪里”的集体主义精神，这一信条也反映在他的职业经历中。

2002年，准备实施集团管理，姜主动申请集团总经理一职担任项目总经理。面对许多人的不解和疑虑，说，他其实看中了在重庆北部新区的两个项目，即后来的天竺市和中华坊项目，总面积400亩。

与第一个项目花园仅有的80亩地相比，这400亩地对江有着极大的吸引力。蒋认为，如果这两个项目能做好，他的专业培训将比当集团的总经理强。

令他自豪的是，中华广场以建筑风格展示了中国文化遗产。在2005年重庆举行的亚太市长峰会上，中华广场也成为仅有的两次房地产参观之一。

当然，给江留下深刻印象的不仅仅是的顺利发展，还有一些挫折。例如，2008年的全球金融危机。“我们也花了很多心思稳定市场。金科当时刚刚离开重庆，只进入了成都和无锡。我们相信，如果重庆市场不能维持下去，整个公司的运作都会受到影响。”

刚从项目回来担任集团总裁的蒋，决定担任重庆区域公司董事长，并在实施了一系列稳定规模利润的策略后，于2011年回到集团。

算上蒋在的20年经历，他曾两次自愿申请离开集团前往项目公司和城市公司，并两次回到集团稳定重庆市场和抢占借壳上市。事实上，的职务变动也反映了20年历史的一个重要转折。

在江看来，“作为一个职业经理人，哪个职位最需要人或者最能发挥能力才是最好的职位”。

从“卓越”到“卓越”

江是出身的军人，严格的军纪制度也深刻影响了他领导时的思想。他总结了金科在20年发展中积累的特点，即“团队专业化、管理专业化、管理规范化和市场竞争化”。

姜表示，从2008年股改到2011年上市，作为实际控制人的一直在思考如何按照现代公司治理模式管理。所谓“团队职业化”的直接表现是的“黄家”中没有人担任过的中高层管理职务。

管理专业化是金科近年来的发展。通过建立管理制度、流程管理、授权管理、制度管理和层级管理，每个职业经理人都能充分发挥职业优势，做出决策，提高效率，满足个人成就感。

此外，它是业务标准化。金科在2008年换股，并于2011年上市。依法经营和诚信经营始终是核心。作为一家上市公司，经常说:“有五个摄像头对准了的头、股东、深交所、证监会、媒体和会计师事务所。”我们的言行将受到关注和监督，因此我们在行动中特别注重标准化。”这也是金科能在20年内稳步发展的重要原因。

对于市场化竞争，姜认为，房地产行业是要判断和研究市场的，而集中度和专业能力尤为重要。“在金科建国之初，我们一直强调‘多找市场，少找市长’。客户越多，规模就越大。”

随着房地产市场的调整，金科也开始发生变化。目前，已逐步形成了集民生房地产开发、科技产业投资运营、综合社区服务、文化旅游和医疗保健产业为一体的“四位一体”的经营格局。在江看来，1000亿元以后的“四位一体”无论从规模还是利润上都是有保证的。

以民生房地产开发为例，虽然金科的销售面积在柯睿房地产企业的全国排名中已经上升到前10名，但销售额却在前20名左右。调整城市布局是金科的下一步。“当我们达到1000亿、1500亿、2000亿的时候，中西部地区的比重肯定会下降，高房价地区的比重会更高，这将是相对平衡和控制风险的。”

谈到金科下一个里程碑的蓝图，江海斯说，金科的目标是实现卓越。“在房地产行业，一个企业必须强大并在行业中占有一席之地。合适的秤是必须的。小而美丽是不可能的。它必须大才能强大，大才能承担风险。然而，这个规模并非毫无意义，它必须与公司自身的财务状况和资本结构相匹配。接下来，我将带领金科全体员工齐心协力，做好规模和利润工作，全力保证金科目前稳定向上的经营局面。”

编辑林晶晶