对话万科刘肖：抓存量改造风口 目标三年500亿规模

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[摘要]北京万科最后一站的“6+x”改造计划，第一站是“曼哈顿计划”，又称A计划(股票资产改造计划)。

三年多前，万科集团现任高级副总裁、北方总部首席执行官刘晓从杭州万科转到北京万科，面临着一场热烈而动荡的交接。

销售额从43亿元跃升至200亿元，而在明星职业经理人毛大庆离职后，这成为衡量刘晓接班人的标尺。刘晓面前有两条路——继续做销售抛物线，未来(可能)会从那个时候的高点滑落；或者以高点为起点，重新创业，重塑能力，重新面对市场。

刘晓选择了创新的道路，在北京万科内部发起创业大赛。当时，继于亮的“珠穆朗玛峰行动”之后，前往纽约曼哈顿的旅行坚定了刘晓的决心。在北京万科最后一站的“6+x”改造计划中，第一个是“曼哈顿计划”，也称A计划(股票资产改造计划)。

今年7月26日下午，久违的刘晓出现在北京万科时代中心。这是一个全新的项目，由北京十里堡西单购物中心改造而来，是刘晓A计划的第一个落地项目。

“目前，万科在北部地区现有资产改造方面的投资约为200亿元，包括16-17个项目，其中北京占75%。”日前，在接受《时代周刊》记者专访时，刘晓透露，未来三年，公司每年将投资100亿元改造现有资产。三年后，万科北部地区可容纳400-500亿元的现有资产改造项目。

但是城市更新的游戏并不容易破解。城市更新具有资金量大、周期长、复杂性高的特点，机遇和风险并存。刘晓准备如何应对股票转换这个研究课题？

北京股票转换计划

“三年多前，整个房地产形势比今天糟糕得多，各行各业的人都比今天更加焦虑。”

39岁的刘晓是万科精英文化的代表，拥有哈佛深造和麦肯锡任命等优秀简历。他带着为中国房地产寻找未来出路的想法去了曼哈顿。“当时，万科也在寻找出路，而我们作为城市配套服务提供商的大部分新业务仍处于‘从0到1’的探索模式阶段。”

曼哈顿有非常古老的few/きだよ/,only建筑。世界最大经济体中随处可见的塔式起重机的区域转型模式启发了刘晓:“9.11”之后，曼哈顿的商业集群发生了很大变化，金融和新兴产业集聚区也发生了迁移，许多既有建筑的使用也发生了变化，如从商业变为办公、办公变为酒店等。他们的目的只有一个，改造城市存量以满足新的需求。

北京的核心区越来越像曼哈顿了。“那时，北京已经有了两个特点:1000万人口和1000亿规模的房地产业；这里几乎没有新的土地，而且城市的次中心也进行了大规模的迁移。”这也是刘晓选择城市更新作为北京万科第一转型方向背后的深层逻辑。

获得土地的难度几乎成了北京所有知名房地产企业的一个障碍。刘晓的“曼哈顿计划”是为了炒作股票，即绕开土地拍卖市场，将股票资产改造升级为更适合市场的产品。

“逐步转向股票是房地产行业的一个主要趋势。如果我们只谈论住房，北京90%以上的交易都是二手房，即在股票市场交易。对于开发公司来说，最大的机会是转换股票资产。”在刘晓面前，有一块4000亿元的体积和存量转换的大蛋糕，需要被同行吃掉。

在新一轮城市总体规划中，北京应着眼于未来政治中心、文化中心、国家交流中心和科技创新中心的战略定位，提出“一个核心、一个主人、一个副手、两轴多点、一个区”的结构规划，这对北京城市来说十分重要。

首创、首开、泰和等房企先后收购了北京的旧房改造项目并进入股市。万科暂时以数量取胜。据了解，北京万科近几年投资168亿元，在朝阳、望京、海淀、昌平共赢得10个项目。除万科时代中心、朱总万科广场和天祝万科中心外，望京项目将于今年下半年开业。

三个关键能力要素

城市更新是一场棋类游戏，从字面上来说是很难破解的。

股票转换涉及许多参与者，如政府、开发商、所有者、基金机构以及其他投资者和使用者。此外，区域差异和多种类型的股票属性存在，从转换方法到盈利模式存在一定的复杂性。

“城市有机更新不是原来简单的拆除、拆除和重建的更新，而是保持原有城市机制的有机更新，这是变化和不变的内在统一。其中，建筑形式的更新是一方面，更重要的是它的运作，”刘晓认为。“城市更新有两个主要目的:第一，产业升级，用高效产业取代低效土地；二是通过置换创造更好的生活环境。”

在这个股票资产竞争的轨道上，刘晓总结了三个关键能力要素:第一，获得土地和资产的能力。由于股票资产遗留了许多历史问题，包括拍卖和诉讼，北京的大部分股票资产都有相当复杂的问题；二是产品能力，包括内容创新能力和战略合作能力；第三是长期持有低成本基金的能力。

万科时代中心被他们打磨成重建空.城市建筑的典范在商业和写字楼密集的朝阳路上，这个面积约10000平方米的“商业包厢”应该去哪里？万科内部有一场争论，是继续成为商业中心、青年公寓还是富有想象力的空写字楼？

经过长期出租公寓、商场、办公室三个团队的反复pk，办公室团队最终在客户描述和经营理念方面胜出，他们与商场团队的部分人员一起参与了本项目的改造，在北京的“国际媒体走廊”上打造出了独具特色的“莫迪大厦”。

建成后，万科时代中心总建筑面积为47000平方米，具有商务、文化办公和艺术空厅的功能。刘晓表示，股权分置更注重经营者的经营和自身的模式，这也是北京万科对股权资产化的核心认知。

为此，在万科时代中心的运营中，北京万科引进了两个重量级合作伙伴，主要是文化创意产业联合办事处米语和专业商业运营公司李因。

年投资计划100亿元

刘晓认为:“北京甲级写字楼年租金高达700亿元，整体市场排名世界第四。对于任何转型中的开发公司来说，办公楼都是一个必须被占领的市场。”

五年前的转型为万科数万亿元的变化铺平了道路。

刘晓的“6+x”计划也是万科内部“赛马机制”的产物。未来，万科将扮演好生活场景教师、实体经济生力军、和谐生态建设者、创新探索实验场四个角色。在此过程中，万科对现有资产改造的投资将保持在较高水平。

“这个市场方兴未艾，未来三年，公司每年将投资100亿元人民币用于现有资产的改造。”刘晓希望，三年后，万科北部地区可以容纳400-500亿元的现有资产改造项目。

除了北京，刘晓和他的团队还扩大了沈阳和青岛现有资产的重建项目。在非一线城市，他们对土地征用和项目改造的初步衡量主要考虑不同地区和不同物业类型产生的极低地租。差异越大，业务就越多。

“我们对北京以外城市的核心战略是‘一镇两园’，”刘晓透露，“一镇”指的是一个以体育为主的工业镇，未来6个月到1年将出现5个体育镇；“两园”指的是文创园和科创园，它们想形成万科的文创知识产权，但仍处于探索阶段。

“展望未来，一方面，我们将在规模上进行更大、更快的投资，另一方面，我们将努力在内容上进行更多的创新。”刘霄说道。